Tutte le informazioni più utili sul funzionamento dello Smart Working
Complice l’emergenza da Covid-19 che ha colpito, fra gli altri, l’Italia, il termine “Smart Working” ha conquistato la ribalta, diventando in breve tempo uno dei più utilizzati, spesso anche a sproposito.
Con questo articolo vorremmo fare finalmente chiarezza su cosa sia davvero lo Smart Working, fornendone una definizione precisa e descrivendone utilizzo e caratteristiche.
Un’introduzione
Lo Smart Working è una modalità di lavoro dipendente, definita da un accordo fra le parti, caratterizzata dalla flessibilità negli orari e negli spazi in cui avviene la prestazione lavorativa. Diversamente dalle forme di lavoro subordinato tradizionale, i collaboratori non svolgono le loro mansioni solo presso il luogo di lavoro nè solo negli orari “canonici”. Lo Smart Working però non è solo questo: è anche uno stile manageriale innovativo, in cui ai lavoratori viene chiesto di raggiungere obiettivi (aziendali e personali) potendo pianificare in libertà modalità e tempi.
Cos’è lo Smart Working… E cosa non è
Forse è più semplice partire dalla fine, e specificare prima di tutto cosa non è lo Smart Working.
Spesso, infatti, si tende a fare confusione, e a far confluire sotto questa etichetta tutte le attività lavorative svolte presso il proprio domicilio. In realtà, se è vero che lo Smart Working può essere svolto da casa, è anche vero che questa condizione – da sola – non basta per definirlo.
Il lavoro da casa in generale andrebbe più propriamente definito come Telelavoro, mentre lo Smart Working è qualcosa che si avvicina di più al “lavoro agile”. È questa, su tutte, la chiave di lettura corretta: lo Smart Working ha infatti una natura profondamente elastica, flessibile. “Agile”, appunto, anche grazie all’utilizzo delle nuove tecnologie, che costituiscono gli strumenti indispensabili affinché questo sistema possa funzionare.
Nella legge 81/2017 lo Smart Working viene definito come una forma di esecuzione del lavoro subordinato, caratterizzata dall’assenza di vincoli orari o di spazio. Tale organizzazione lavorativa viene attivata con un accordo tra le parti – datore di lavoro e dipendente – pianificando cicli, fasi e obiettivi. La prestazione può essere svolta sia all’interno che all’esterno dei locali aziendali, senza una postazione fissa. Il solo limite temporale è dato dai termini di durata massima dell’orario di lavoro definiti dalla contrattazione collettiva.
È proprio la giurisprudenza, quindi, a porre l’accento sulla flessibilità dello Smart Working, slegandolo dai confini spaziali e temporali dell’orario e della sede di lavoro.
I dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano
Nel 2019 la percentuale di grandi aziende con all’attivo piani operativi di Smart Working era il 58% (in lieve crescita rispetto al 2018). Nelle PMI, nello stesso periodo, è invece cresciuto il numero di progetti aziendali strutturali (pari al 12%) insieme a quello delle modalità “informali” (18%).
Queste aziende, tra i benefici registrati dall’adozione dello Smart Working, citavano un miglioramento dell’equilibrio fra vita professionale e privata (46%) e una crescita della motivazione e del coinvolgimento dei dipendenti (35%).
Gli “Smart Worker” italiani lo scorso anno erano circa 570 mila e presentavano, infatti, maggiore soddisfazione e coinvolgimento nel proprio lavoro rispetto a coloro che lavoravano con modalità tradizionali. Il 76% di lavoratori agili si diceva soddisfatto della sua professione, contro un 55% di dipendenti che lavoravano esclusivamente in azienda. Non solo: 1 smart worker su 3 si sentiva pienamente coinvolto nella realtà in cui operava e ne condivideva i valori.
Poi però è arrivata la pandemia, e i lavoratori agili, da 570 mila (sempre secondo le stime del Politecnico di Milano), sono diventati 8 milioni. Quindi quella che nemmeno due mesi fa era una soluzione che faticava ad emergere e a farsi spazio, è diventata all’improvviso l’unica possibile, rendendo addirittura necessaria l’elaborazione di un nuovo Decreto (Decreto del 4 marzo 2020) che rispetto alla legge originale ne semplificasse e velocizzasse le modalità di accesso.
Come funziona lo Smart Working?
Lo Smart Working si fonda su tre capisaldi: conciliare, innovare e competere. Questo sistema organizzativo, infatti, mira a far convergere le esigenze individuali del lavoratore (conciliare) con gli obiettivi di crescita (innovare) e produttività (competere) dell’azienda.
È perciò evidente che il “lavoro da remoto” non sia che uno dei “punti di arrivo” del lavoro agile. Lo Smart Working ha inizio, infatti, da un totale ripensamento della leadership, delle strutture, degli spazi di lavoro, dell’organizzazione e degli strumenti. Un cambiamento profondo, che coinvolge la gestione delle risorse e dei progetti aziendali, e che richiede un implemento tecnologico e digitale strutturale, con piattaforme che favoriscano la fruizione, la comunicazione e la condivisione in qualsiasi momento.
In quest’ottica i lavoratori vengono “responsabilizzati”: la definizione della performance lavorativa in base al raggiungimento di obiettivi permette di rendere i dipendenti “proprietari del proprio lavoro” ed autonomi nella definizione delle modalità e delle tempistiche di svolgimento delle attività.
Quali cambiamenti porta il lavoro agile in azienda?
Come specificato poco fa, il lavoro agile richiede, da parte dell’azienda, un ripensamento radicale.
La valorizzazione del singolo lavoratore, resa possibile grazie al suo coinvolgimento nel raggiungimento degli obiettivi aziendali e al rispetto delle giuste condizioni di worklife balance, richiede anche di tutelare e ottimizzare la sua produttività al di fuori dell’ufficio: a questo scopo devono essere messi a disposizione degli Smart Worker device di qualità, tecnologie digitali “collaborative” e processi il più possibile fluidi.
Anche gli stessi spazi aziendali devono essere rivisti sulla base delle nuove attività: lo smart working e lo sviluppo di tecnologie che consentono di lavorare da remoto permettono la riduzione degli spazi di lavoro, aumentando, al contempo, la densità presente in essi.
A seconda dell’organizzazione aziendale, questo ripensamento può tradursi in soluzioni differenti, ma l’obiettivo deve essere sempre lo stesso: ridurre i costi creando, al contempo, spazi di lavoro che suscitino senso di appartenenza e benessere, favorendo una maggiore flessibilità nelle postazioni e nelle destinazioni d’uso.
A titolo esemplificativo, gli spazi possono essere diversificati in base alle attività da svolgere, permettendo ai lavoratori di scegliere quello più idoneo in base al programma della giornata lavorativa.
Da ultimo, e poiché il lavoro agile si basa su stili manageriali innovativi fondati su una gestione per obiettivi, anche la leadership tradizionale dev’essere esercitata diversamente. Non più, cioè, attraverso la verifica e il monitoraggio della presenza fisica del lavoratore. Nel cambiamento organizzativo del lavoro agile, il ruolo dei responsabili evolve infatti verso una gestione dei target setting, verso una valutazione della performance che analizzi il raggiungimento di obiettivi sia di routine che di sviluppo e verso un utilizzo di feedback e colloqui periodici con i collaboratori.
Perché lo Smart Working conviene alle imprese (e non solo)
La prima caratteristica che rende lo Smart Working conveniente per le imprese è la sua flessibilità: non si tratta, infatti, di un modello fisso, di un approccio standard, ma può e deve adattarsi alle necessità e alle caratteristiche aziendali. È per questo motivo che lo Smart Working può essere la risposta giusta per una pluralità di esigenze: basterà declinare ciascun intervento in base agli specifici fabbisogni.Inoltre lo Smart Working, generando contemporaneamente benefici per l’azienda e i lavoratori, può e deve (di nuovo) generare un aumento della produttività. La riduzione dei costi fissi, la fidelizzazione all’azienda e la responsabilizzazione creano infatti un circolo virtuoso di ingaggio e motivazione che sprona ad un lavoro più efficace e di migliore qualità.
Cosa serve per il lavoro agile? Quali competenze?
In termini generali, per attivare lo Smart Working in azienda sono indispensabili tre elementi, riassumibili nelle “3 B” di Behaviuor, Bite e Bricks.
- Behaviuor fa riferimento ai comportamenti delle persone, che grazie al processo culturale prodotto dal Lavoro Agile, devono focalizzarsi non più sulle ore spese sul luogo di lavoro ma sul raggiungimento di obiettivi aziendali e personali
- Bite si riferisce alla tecnologia, che deve necessariamente essere messa a disposizione affinché sia possibile svolgere il lavoro a distanza e nel migliore dei modi
- Bricks rifuarda infine gli ambienti di lavoro, che vanno ridisegnati in funzione della nuova modalità lavorativa e delle tecnologie impiegate, oltre che in funzione dei nuovi bisogni che emergono da questo stesso cambiamento.
In sintesi, per poter impostare un piano di Smart Working in azienda, occorre innanzitutto analizzare in modo approfondito quali parti del lavoro devono essere svolte in ufficio e quali, invece, possono essere portate avanti da casa o da altre sedi. Sulla base di queste considerazioni, può essere programmato lo svolgimento delle attività ed il target setting, in modo da garantire l’efficacia e l’efficienza delle attività lavorative ed il raggiungimento degli obiettivi, e può essere organizzata un’adeguata formazione dei manager. A loro sarà infatti richiesto di sviluppare capacità specifiche nel definire gli obiettivi, nel coordinare le attività e nell’assegnare compiti specifici a ciascun lavoratore, nonché nel fornire feedback periodici sul lavoro svolto.
Cosa possono fare le Risorse Umane per supportare lo Smart Working in azienda?
I Responsabili delle Risorse Umane in azienda svolgono un ruolo di mediazione.
Innanzitutto devono raccogliere ed analizzare le specifiche esigenze dei lavoratori in materia di conciliazione vita-lavoro, affinché sia possibile ideare un piano di Smart Working adeguato e funzionale allo sviluppo del loro benessere in azienda. Oltre a questo devono occuparsi di mediare fra i diversi uffici e reparti affinché l’organizzazione del lavoro sia più conciliante e rispondente alle richieste espresse.
Da ultimo hanno il compito di supportare, con l’ideazione di percorsi formativi specifici, eventuali carenze di competenze e conoscenze.
Com’è regolato per legge lo Smart Working in Italia?
All’interno della legge 81/2017 citata in apertura non troviamo solo la definizione di Smart Working, ma anche le indicazioni fondamentali per la sua regolamentazione.
L’accordo fra il datore di lavoro e il dipendente disciplina infatti l’esecuzione dell’attività lavorativa, indicando le modalità di “direzione” e “controllo” da parte del datore di lavoro e gli strumenti utilizzati dal lavoratore, oltre a sancire i tempi di riposo e le misure organizzative necessarie a permettere la “disconnessione” del lavoratore.
Al datore di lavoro spettano inoltre gli obblighi relativi alla salute e sicurezza del lavoratore, a partire da una specifica analisi dei rischi connessi alla particolare modalità di esecuzione del rapporto di lavoro. Analisi da effettuare con cadenza annuale. D’altra parte, il lavoratore dovrà attenersi alle misure di prevenzione predisposte dal datore di lavoro. Sono garantiti il diritto alla tutela contro gli infortuni sul lavoro e le malattie professionali.
Il lavoratore in Smart Working ha diritto al medesimo trattamento economico e normativo degli altri occupati che svolgono le medesime mansioni esclusivamente all’interno dell’azienda. Inoltre, gli può essere riconosciuto il diritto alla formazione permanente e alla periodica certificazione delle relative competenze, come per i collaboratori “tradizionali”. Infine, il datore di lavoro è responsabile della sicurezza e del buon funzionamento degli apparecchi tecnologici utilizzati per l’attività lavorativa.
Per fare lavoro agile in azienda serve formazione?
Il Report del già citato Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano ha evidenziato anche alcune criticità connesse a questa nuova modalità di lavoro.
In particolare, per quanto riguarda i responsabili aziendali, le problematiche riguardano le difficoltà nel gestire le urgenze (per il 34%), nell’utilizzare le tecnologie (32%) e nel pianificare le attività (26%).
D’altro canto, gli Smart Worker lamentano una possibile percezione di isolamento (35%), il rischio di distrazioni esterne (21%), i problemi di comunicazione e collaborazione virtuale (11%) e i limiti della barriera tecnologica (11%).
Questi dati evidenziano la necessità di una formazione dedicata, sia per i responsabili che per i collaboratori in Smart Working.
Come già evidenziato, l’organizzazione del lavoro agile richiede stili di leadership incentrati sulla definizione di obiettivi (aziendali, personali, di routine, di progetto, di innovazione) e sull’utilizzo di feedback e colloqui personali. Non solo, i manager devono valorizzare i propri collaboratori, declinando sulle loro caratteristiche personali e professionali le richieste aziendali e l’individuazione di target setting. Tutte competenze che però non è sempre facile acquisire e di cui non è sempre semplice dotarsi. Fortunatamente però sono già disponibili percorsi formativi mirati grazie ai quali sostenere e accompagnare responsabili e dirigenti in questo processo di cambiamento.
Il carattere fortemente tecnologico di questa nuova modalità lavorativa richiede anche specifiche competenze digitali, che non sempre sono aggiornate nei dipendenti.
La questione degli strumenti digitali non riguarda però soltanto la specifica attività lavorativa: se infatti la vita quotidiana è profondamente permeata da stimoli digitali (tanto da non farci quasi più caso), durante lo Smart Working questi si moltiplicano con il rischio di creare una situazione di sovra-stimolazione estremamente pericolosa per il benessere e la produttività individuale.
I professionisti devono dunque impegnarsi a mantenere un rapporto sano e consapevole con i propri dispositivi. Come? Cercando di avere il controllo del tempo trascorso online. È cruciale che i lavoratori non imparino soltanto il corretto utilizzo degli strumenti, ma che mettano in atto anche strategie utili a mantenere un equilibrio all’interno di questa iper-connessione.
